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経営破たんから再上場を果たしたJAL、経営改善が奏功したANA

アジアでシェアを拡大するANA

国内外の航空自由化、他社と比較して高等な人件費、不採算路線に加えて、世界的な金融危機、燃料費の高騰などで経営体力を落としたJALグループは、2010年1月、東京地裁に会社更生法の適用を申請しました。

JALの自力での再建が難しいと判断した政府は、企業再生支援機構に要請し、JALを国の管理下において経営再建を進めることを決定しました。経営陣のリーダーには京セラの稲盛名誉会長を迎え、更生計画はトップスピードで進められました。

不採算路線の縮小・撤退により、事業規模は国際線4割、国内線は3割を縮小、コストカットを図るため大型旅客機ボーイング747ジャンボは全て退役となりました。財政面では、支援機構による3500億円の出資を受け、金融機関からは総額5215億円の債権放棄を取り付けました。また1万6000人を削減する大リストラを敢行しました。

これらの経営再建努力により、2012年3月期のグループ連結の営業利益は過去最高の2049億円、経常利益も同じく過去最高の1976億円を記録し、破綻前の慢性的な赤字からV字回復となりました。そして、支援機構は2012年9月にJALの株式を再上場させ、支援を終了する運びとなりました。

JALの再建には多額の税金が投入されましたが、JALは運営に支障をきたさないように、従来どおり自由競争を続けることが許されました。法的生理に伴う支援効果で経営体質を強化したことについて、ライバルのANAがクレームを上げたことは無理もないでしょう。

アメリカに端を発したリーマンショックがJALの経営破たんを決定付けましたが、ANAグループもビジネス脚を中心とした航空需要の減退で最終赤字を計上するなど、大きな打撃を受けました。JALが公的支援で経営再建を果たしましたが、ANAは独自の経営戦略で経営改善を目指しました。

まず通期で300億円に及ぶ緊急収支改善策を展開、大規模なコスト削減を前倒しでスタートし、資金、利益の確保を急ぎました。設備投資では、高い燃費性能と機内快適性を誇るボーイング787を、世界で始めて定期便として国内線に投入しました。さらに国際線の羽田―フランクフルト線に就航させました。また、新規に成田―成都線、中部―香港線も開設し、東日本大震災の影響から回復の兆しを見せ始めた訪日客への対応を急ぎました。

その結果、2012年3月期のグループ全体の売上高は前年を大きく上回る1兆4115億円となり、営業利益が970億円、経常利益が685億円と、いずれも過去最高益を記録しました。